老生常谈的酒店业人力资源困境如何用新招破解？

“人力资源困境”已不再是中国饭店业的一个新课题。。数据显示，酒店业从业人员流失率最高，达43.3%，而平均工资增长率仅为4.5%，是整个行业中最低的。据推测，这组数据一定是戳到了酒店人员的痛点。

回顾几十年前酒店业的辉煌，许多社会精英纷纷被吸引并投入其中。然而，这些天变化的巨大反差是令人惊讶的。未来，随着许多新型住宿形式的迅速发展，如住宅住宿、房车营地、精品酒店、生活方式酒店等，“难招难住”的困境将继续有增无减，这势必会制约酒店业的健康发展。那么有什么实用的方法来破解它呢？

不久前举行的第15届中国饭店集团化发展论坛再次围绕这一主题展开.从目前的情况来看，虽然大多数酒店对这一问题仍然无能为力，但记者在论坛上了解到，各家公司一再试图找到有助于突破困境的解决方案。

小费和服务费奖励机制的登陆实践

在酒店业，流失率最高的是基层员工，员工流动的主要原因是工资太低，如何提高工资？大多数熟悉该行业成本的经理认为，这是一个尚未解决的问题。当然，也有人提出了依靠小费、服务费等理由激励员工的可能性，但由于社会习惯、利益冲突等原因，这一理念没有得到大规模实施，但这并不妨碍一些公司在这条道路上进行大胆的探索。

君来集团早在十年前就开始使用小费和服务费来改善员工的待遇，并逐渐发现了许多成功经验。论坛董事会主席朱晓霞表示，这个想法的灵感来自于加拿大的一餐体验。这家著名餐厅的员工具有较高的学历和良好的外表，服务态度更好，但朱晓霞很惊讶地了解到员工的基本工资很低。餐厅如何吸引和留住这些优秀的人才？

经过一些沟通，她找到了答案提示。来餐厅的大多数人都是高端客人，他们往往支付15%不到20%的小费，这些小费不是由餐厅所有，而是分配给员工，因此员工依靠小费来获得稳定的高收入。受此启发，朱晓霞决定在君来集团实行类似的制度。2006年，君来集团刚刚接管良溪酒店。由于当时的小费对中国的服务业来说很奇怪，他们克服了各种障碍，使良溪酒店天祥塔楼餐厅成为首家收取10%服务费的本地餐厅。70%的服务费由员工奖励，企业中只剩下30%用于纳税等。

朱晓霞回忆说，这大大提高了工资水平，吸引了一批优秀员工。当时，餐厅招聘了10名漂亮、知识渊博的高素质员工，他们工作非常认真，工作非常努力，成为天祥楼餐厅的标志。扣除基本工资后，员工平均每月得到1500元的额外报酬，最高的是每月4000元，这是当时当之无愧的高薪。服务收费制度的实施带来了良性循环，不仅激励了员工，也使企业获利，因为菜好、员工美、服务好，天祥楼生意火爆，亏损的餐馆在实施后第二年就实现了盈利。

经过第一次成功的尝试，该系统已在君来集团酒店逐步实施，并取得了良好的效果。以湖畔酒店为例，在过去的9年中，酒店餐厅并没有抱怨服务和菜肴的质量，因为良好的待遇帮助酒店培养了许多优秀的员工。近几年，君来集团也开始推行奖励制度，如果客人对服务满意，他们可以通过QR代码对服务人员进行奖励，所有的奖励收入都属于员工。

李智屏，一位高级酒店经理，是中国最早倡导收取酒店服务费的专家之一。他当时说，所有的服务费都是酒店服务员为了提高工资而拥有的。现在大多数酒店的实际做法完全不同，服务收费已经成为酒店的收入。朱晓霞在实践中也遇到了同样的困惑，曾经有人对她把大部分服务费分给员工的行为感到不满，导致她改变了降低分配比例的策略，最终付出了大量员工离职的痛苦代价。朱说：“我仍然希望呼吁企业老板愿意奖励员工的服务费。小费的习惯还不常见，如果员工除了获得奖励之外，还能得到服务收费，他们就能感受到自己对自己的重视。”

灵活的就业制度和共享就业平台的光明思维。

据酒店评论员介绍，近年来，一些酒店集团实施了内部灵活的就业制度，一方面希望缓解酒店就业压力，另一方面也可以进一步提高员工的收入水平。这些酒店鼓励员工在业余时间申请工作以外的其他工作，当然，在他们能够从事其他工作之前，他们需要经过培训和合格的培训。雇员按工作时间、类型和职等领取工资。据报道，目前部分企业的灵活就业制度也取得了良好的效果。

但是，单一企业内部灵活的就业制度仍将面临诸如旺季各部门劳动强度等问题，员工难以有空闲时间。北京阿里山酒店管理公司董事长赵西斌，拥有丰富的酒店经验，目前作为第三方劳务公司与酒店合作。因为他知道酒店就业的痛点，他意识到他必须采用新的模式和新的想法来解决现有的问题。目前，他致力于建立一个名为“帮助”的在线共享就业平台，帮助酒店缓解工人的短缺。

为了搭建劳动平台，赵鹤斌解释说，一方面，酒店增加了更多的人力资源供应商，解决了“失踪者”的问题，为员工提供了更多的服务机会，帮助他们合理利用8小时以外的零碎时间，酒店和员工都可以通过增加收入和为酒店创造利润而受益。

据介绍，该平台的运行机制大大减轻了酒店管理的工作量，实现了对原“临时用工”相关工作的人工记录、检查、统计和结算的在线智能处理，平台大数据的长期积累也能为酒店提供更合理的就业建议，提高酒店的工作效率。此外，进入平台的员工均通过“人脸核体”系统进行认证，并接受专业级别的身份认证，以确保酒店的安全。最后，赵世斌还强调，该平台还在帮助酒店合理转移劳动力风险、、避免成本浪费等方面提出了优化方案。

如何牢牢把握集团高端人才

总经理是饭店业的核心群体，集团的稳定对饭店集团的发展至关重要。在国外成熟的酒店市场中，总经理的整个职业生涯都是一个集团发展的典范，但在国内，酒店总经理的忠诚度似乎并不那么高。

如果你想留住优秀的人才，你需要一套完善、科学的激励和发展机制。集团总经理将在各个项目之间流动，如何合理安排，使各项目能够促进总经理的成长，同时也能感受到总部的关注和支持，最终愿意留在集团内进行发展？特别是，许多地方酒店集团已经开始国际化布局，在海外开放酒店，但也增加了跨文化交流的因素，吸引和留住高端人才已成为一个严重的话题。

，致力于创造高端人才"支架"和"防护装置"特征。"站立的"是"建立一个人的道路是仁义和义"，即站起来，是一个人。"保管"不仅是员工的主观意志的结果，而且是企业教育和留住人才的结果。香港中国旅游酒店人力资源部总经理魏文分享其应对挑战的解决方案：

系统保证，帮助操作。港中旅自2009年成立发展到现在，一直着力于打造各种系统（包括CRM客户管理，OMC云营销，DM数字营销，GSS System 宾客满意度调查系统，BSSA品牌与服务标准审计系统，SSA消防与生命安全和食品卫生审计系统等等）。这些系统给外派总经理提供了卓有成效的支持工具，在客源和生意上尽量提供帮助，让业主能体会到系统的优势并尝到甜头，愿意与港中旅长期合作共谋发展，从而更加支持总经理的工作；

充分理解和尊重。。港中旅坚持在总经理赴任的时候都由板块公司相关负责人亲自陪同送至酒店项目，介绍给业主和管理团队，这个看似朴素的举动意义却非常深远，不论是业主方、任职经理和离任总经理还是酒店管理团队对此举评价都很好，认同度极高；

培训推广实践创新。总体而言，港中旅的总经理入行相对较早，虽然管理和运营经验很丰富，但是在与时俱进方面尚需要不断提高，因此板块公司会尽可能提供各种培训机会，着力提升总经理的综合能力；

系统匹配，机构有效。。港中旅有高管轮岗办法，原则上每3年酒店高管就会有轮岗的机会。新招聘的高管在外派到酒店之前原则上需接受3-6个月的培训，充分做好任职准备。对于内部有潜力的高管，板块公司还有速成培养计划等等；

密切沟通和相互支持。板块公司层面每个月都要与总经理、业主沟通，真正了解他们的需求。

人才培养符合行业需要。

住宿行业对人才的需求是不言而喻的，再加上高流失率的作用，劳动力供给严重不足。然而，有效的招聘方式却寥寥无几，排名前三的是内部招聘、员工推荐和网上招聘，校园招聘的有效性还没有得到业界的广泛认可。据相关数据显示，到2016年底，高职院校共有9万多名酒店管理专业学生，但如此庞大的后备队伍并不能缓解人才短缺的局面。原因一方面是由于酒店业不能像过去那样提供大量的高价值工作，很少有毕业生愿意进入酒店业，而且毕业生一毕业就失去的现象很普遍；另一方面，即使一些毕业生幸运地找到了价值相对较高的工作，但由于人才培训和企业需求之间的脱节，一些人可能会在几年内失去工作，使他们无法适应工作。

如何使受过专业训练的学生爱上这个产业，是对人才需求和供给方面的一个共同课题。高校作为人才的投入，需要思考在人才培养过程中如何应对这一挑战。在这方面，北京第二研究所酒店管理学院院长顾慧敏认为，教育应该返回到酒店行业最关心的三个词。态度、技能、知识，应根据行业的要求与这三个方面进行匹配。以国外两个国家为例，指出应重视培养学生的责任感、批判精神和创新能力，培养国际化、应用型、复合型人才。第二，在师资队伍建设、课程设计、实习与就业指导体系、产业集成等方面进行了新的探索。大学与研究中心顾慧敏说，学校通过准确的课程设计、课堂和课外活动，不断地将企业引入课堂，使校园一墙进入一个没有墙的校园，从一个中国教室到一个全球教室，帮助学生建立一个能适应不断变化的社会、培养学生综合能力的知识结构体系，由于缺乏基础和业务，降低了酒店行业学术人才的阻力，以实现对企业的快速适应和推广。

结语

酒店业的人力资源困境的确是陈词滥调，但正因为“说话”也显示出人们从未放弃过解决问题的想法。我希望在各方的努力和探索下，这个“硬骨头”总有一天会被拆掉。